La estructura armonizada de las normas ISO incluirá de ahora en adelante un requisito que apunta directamente a la cultura organizacional en la disciplina de la que se trate la norma de sistema de gestión. Ya lo vimos con la ISO 37001: 2025 – sistemas de gestión antisoborno, que en 3.30. añade el concepto de cultura antisoborno y en 5.1.2 puntualiza que “la alta dirección deberá demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión antisoborno mediante… promover una cultura antisoborno adecuada dentro de la organización”. Respectivamente, el resto de los estándares incorporarán la cultura de SST – en el caso 5.1 j) de ISO 45001 -, la cultura ambiental en A.5.1 en la futura AMD-2 de la ISO 14001  y próximamente cultura de la calidad, para ISO 9001: 2026 – sistemas de gestión de la calidad. 

Ante este nuevo componente se podría concluir que la cultura es más relevante ahora, de hecho hay una frase atribuída a Peter Drucker (aunque no está confirmada su autoría) “Culture eats strategy for breakfast» («la cultura devora a la estrategia en el desayuno»). Sin embargo, esta inserción es posible porque la evolución de los sistemas de gestión permite establecer el requisito. En otras palabras, la cultura siempre ha sido necesaria, solo que ahora la relevancia será requerida en los SGC incluyendo los procesos de auditoría. ¿Regresamos a lo básico, a los fundamentos? Joseph Juran afirmó en 1951 que la cultura de la calidad es una parte integral de la cultura corporativa. 

¿Cómo se audita este requisito?

Para Juran la cultura de calidad es el patrón de hábitos, creencias, valores y conductas que tienen los seres humanos en lo referente a la calidad. Estas nociones pueden medirse, el auditado debería evidenciar comportamientos del equipo alineados con los principios de la calidad. Podríamos colgar una cartelera con los valores, misión y visión de la empresa. ¿Esto basta? Nos gusta tomarnos los requisitos en serio, por lo que nos parece importante medir aspectos como:

¿Buscamos algún documento en particular?

Necesitamos pruebas de que los líderes hablan de la calidad en sus reuniones, de que se destinan recursos a mejorar la cultura, evidencias de comunicación y participación, de compromiso personal con la mejora continua. El auditor necesita conocer si los colaboradores comprenden cómo su trabajo afecta la calidad del producto/servicio final, cómo el equipo se enfrenta a las dificultades, cómo gestiona las oportunidades, cómo se adapta a los cambios y cuál es su forma de trabajar.

El auditor no definirá si la cultura es “buena o mala”, sino que evaluará si la cultura está asociada a todos los niveles de la organización, si la cultura se demuestra en conductas, valores y normas, si se puede identificar, trazar y transmitir, si se adapta al contexto y sirve para alcanzar los objetivos estratégicos.

Un alma para el sistema de gestión de la calidad

Escribir lo que haremos, hacerlo, registrarlo y evaluar que todo esté bien. Así han funcionado los sistemas de gestión de la calidad durante décadas. Tal vez este enfoque sistemático y muy estructurado necesite un alma: los valores, las actitudes y prioridades de la organización condensadas en la noción de cultura para dar identidad a la empresa en medio del proceso de estandarización. Siempre determinante pero pocas veces explícita, la cultura es un factor diferenciador cuando la aridez de los procedimientos no es suficiente para alcanzar la excelencia y preservarla en el tiempo. 

El nuevo requisito podría implicar una integración profunda de los valores, creencias y comportamientos en que la calidad es la misión de todos porque determina cómo se hacen las cosas en la organización. La norma exige que los líderes lo entiendan y comuniquen al equipo. 

Este cambio nos entusiasma. Queremos pensar que abordar la cultura en la norma implica que la calidad sea un acto colectivo y consciente en el que la excelencia es el resultado natural de un liderazgo robusto y equipos de trabajo altamente comprometidos. 

No tenemos que esperar la publicación de la norma, ya mismo podemos empezar a pensar en la cultura de nuestra organización. Por ejemplo: ¿lo que dicen los líderes coincide con lo que se hace en el día a día? Si hay una idea innovadora que se pone en práctica y fracasa, ¿se vuelve a incentivar la innovación? ¿Se promueve un balance entre la vida laboral y la personal? ¿Se valora el bienestar por encima de la disponibilidad inmediata y constante?  ¿Qué comportamientos son recompensados? ¿Qué se castiga, aunque no se asuma directamente? ¿El fin justifica los medios? Si reflexionamos sobre esto podremos alinear el discurso con las acciones, atraer y mantener talento de alto nivel, lograr la constancia, contar con transparencia, arraigo, sostenibilidad y éxito que perdura.